中化集团成立于1950年，是国资委下属央企，2018年全球500强中名列第98位，下设能源、化工、农业、地产、金融五大事业部。其中，农业板块为顺应农业现代化、规模化、集约化趋势，扭转资产规模大但创利能力低的颓势，推出MAP（Modern Agriculture Platform）现代农业平台业务转型战略，即：在全国铺设大田作物及经济作物的技术服务中心，提供“7+3”服务（“7”为选种、配肥、植保、检测、农机、培训、智慧农业，“3”为金融、仓储销售、柴油供应），实现农民从种粮到收粮再到售粮的全流程管理，同时自营大型示范农场以宣传推广和对外引流，最终发展为中国现代农业的领先企业，通过“种出好粮食、卖出好价钱”带动农民致富。

从公司战略层面，计划整合传统业务板块的中化化肥、中种集团的人才、研发、产品、技术、销售渠道等，进行上下游产业链延展，直接服务于终端种植户，通过农业金融、农产品销售两翼为种植业赋能，从而完成农业产业链平台的搭建。其间还孵化多个创新机构，如农作物品质第三方评级、新品种研发、农业种植及管理软件等，“创业”二字一时在这庞大的央企风头无两。

该战略规划宏远，几乎倾注农业事业部上下所有资源，多板块、多层级、多团队，要打好这场业务转型战役，内外协调事务繁多，需具备敢于改革的魄力和执行力。但是，纵观上下，该项目在战略制定及实施时存在一些影响长远发展的重大问题：

1. 业务铺陈大而全，缺乏市场敬畏之心

开始接触MAP宣传时，被一望无垠的土地上大型农机全流程规模化、机械化种植所震撼，被智慧农业的物联、传感、人工智能等高科技所惊讶，被技术专家们在田间地头埋头苦干的奉献精神所感动，是利国利民的大好事业。

然而，随着了解日深，MAP对市场的傲娇态度让人开始怀疑它的持续性：“7+3”服务不是作为核心企业整合上下游资源搭建产业平台，而是亲力亲为开展自营业务，不仅做农业技术植保服务，还有农药化肥等农资产品的组合提供、粮食仓储、粮食收购、农业贷款、农业保险等。什么都做，可能什么都做不好，尤其是业务初期亟待夯实业务基础、建立核心竞争力的时候。实践证明，百万亩的服务面积既有农资、植保、金融等组合的深入服务模式，也有农机一次性撒药的浅层服务模式，实际创利能力和客户粘性需大打折扣。

中国拥有20亿亩耕地面积、5.7亿农业人口，具有范围广、区域性、碎片化、链条长、技术弱等特征，何况南北差异大、作物类型众多，MAP提出的每个服务项目都需要专业团队精耕细作，如今大杂烩似地摆在一块，服务质量自然不言而喻；其次，MAP团队仅成立三年，上千名员工均是刚刚到位，需要一定时间的学习、磨合，现快速筹建、承载如此多的业务模式，团队不堪重负，资源利用分散，无法形成核心竞争力，且隐藏较大的内控风险隐患；第三，如此大而全的服务内容让产业生态圈内的业务伙伴心生警惕，担心有朝一日被替代，创业之初即周遭树敌，不是一种和谐友善的商业模式。

比如2018年下半年的“秋收战役”，原计划收购100万吨粮食，希望通过秋收时的溢价收购商品粮解决农户的粮食销售问题，来年以订单农业锁定MAP服务面积，实现产业链闭环。战略规划是好的，但收储事业部的总部管理团队刚组建，之前从来没有过试点，一下子全国铺开二、三十个收购点，清醒审慎的人都为即将投入的数十亿资金捏把汗。四、五个月时间里，大家紧锣密鼓申请粮食收购许可证、选择勘验收购区域、租赁仓库、采购粮管系统、招聘团队、培训收储标准及流程等，忙得不亦乐乎。但是，根据对执行情况的观察，市场调研、流程建设及管理方面杂乱无章，比如对粮食收购时点、品级检测、分类存储、安全管理、价格波动、流程监控等重要问题认识欠缺、经验不足，风险雷区比比皆是。

2. 与存量经销商资源脱节，如无本之木

为稳定化肥传统销售的经营收益以反哺MAP创新业务，总部要求MAP绕开存量合作经销商直接服务农户，以技术服务实现节能、增量、提质，为农民创收，形成自身核心竞争力。不主张和存量化肥经销商合作，以免动了化肥团队的蛋糕。

然而，MAP现有的农业服务专家多是科技研发的专家学者或农校新进毕业的大学生，理论经验丰富，精心呵护的试验田尚差强人意，可一旦推而广之如农户规模化种植，几年间全国数十家MAP项目服务的种植收成能高于当地农户种植平均水平的寥寥可数，有的甚至因选址、选种不当造成绝产。

可见，建立技术服务的口碑绝非朝夕之事，但开疆拓土的业务指标摆在那里，基于业绩拓展和实务操作的现实压力，MAP业务人员大多将自己定位成另起炉灶的化肥经销商，以厂家直采直售为卖点低价引客。经销商本身就自营农产品种植或者是区域内农户的信息交换枢纽，客源重合性导致内部恶性竞价，双方团队时常发生冲突。后来虽尝试统一定价、更换包装等方法调解，但效果甚微。

大部分人认可MAP宏伟事业可实现，是相信中化的央企背景和信誉，以及深入千村万户的现有化肥销售渠道，通过产业链延展营销可以轻松获客、有效控制风险。合作期间存在问题实属正常，可以本着互惠互利、因地制宜原则不断创新磨合，这在国内不乏成功案例。现一切从零开始，可化肥行业市场竞争激烈、产品同质性高，中化品牌也非首屈一指，故造成新客获客成本高、业务进展缓慢。

3. 对合作伙伴缺乏深度认知，有效激励不足

总部禁止MAP与化肥经销商合作的另一层顾虑是认为这个群体趋利避害，与MAP合作投入期内无收益，时间一长难免消磨积极性，待有了收益，因经销商清楚农业各环节的盈利能力，提出高额分成要求会侵蚀MAP利润。可是，放眼全世界，无论是否存量经销商，哪项商业合作不存在类似冲突矛盾？根本原因还是源于MAP战略对经销商主营业务会实现替代，索性开始就不合作，由各省区自建MAP团队，以劳动密集方式弥补这个大而全的战略缺失。

即使自建MAP团队，也不可能是无源之水、无本之木。实践证明，要在广袤的中国农村快速落地生根，外部机构要直接触达农户几乎无可能，借力行政组织、农业企业、农服机构、农村达人等合作伙伴必不可少。MAP也建立了合作伙伴机制，从前期每个中心准入一名到后期引入多名，拟通过与大型种植场主、粮食收购商、农产品加工企业等合作，拓展土地服务面积。为激励合作伙伴积极性，先后采取过收益分成或每推荐合作1亩土地奖励10元等措施。但回看近三年的数十家合作伙伴的合作成效，最后要么因收益较低逐渐退出，要么互相缺乏信任度偃旗息鼓，要么动机不纯，或希望从中化赊销、贷款中获取融资，或套用央企声誉谋取私利，有效合作者凤毛麟角。

4. 团队“一言堂”式管理，创业之说有名无实

万丈高楼平地起，宏伟目标的实现离不开优秀团队的勤勉努力、精诚合作。MAP业务因整合多个传统业务板块，管理人员众多，仅事业部高管就有十来位，加之总部各部、省区分支机构的部门负责人，浩浩荡荡数百名。因背景、专业、立场不同，团队内部管理协调成本很高，要将一盘散沙的团队拧成一股绳，需要一把手具备优秀甚至卓越的领导能力。

虽然MAP高层充满理想、敢于革新、不辞辛劳，但在“一言堂”的管理文化下，对持异议者、工作能力不佳者从来是杀伐决断，一年内MAP业务端负责人几乎全部更换，这看似让所有人一致行动，但其实堵塞言路，听不到来自市场的声音。总部会议气氛冷冽居多、暖风甚少，每次总有人被严厉批评，导致参会人员噤若寒蝉，有问就答、不问不答；由此延伸开去的，就是为写好每月、每季、每半年的经营总结PPT，或频繁穿插其间的各类业务专题会、研讨会，部门不得不调动数名业务骨干累日开会研讨、加班加点、字斟句酌，以免在会上被批得灰头土脸。本来，总结分析并非坏事，但过犹不及，团队大部分时间消耗于文山会海，业务落地也就乏善可陈，锦言妙句无异于纸上谈兵。

上行下效，如此氛围在下属各部及分子公司并不鲜见，有负责人变本加厉可以当着客户辱骂下属，有负责人连续数日熬夜组织部门召开务虚会议，有负责人不敢履职推诿责任时倒十分在行……尽管类似的大企业病、官僚习气、欺上瞒下在国企、民企都存在，但严重程度各有不同。

这种“一言堂”大家长式的管理风格，固然能快速整合资源、高效决策，但若稍有不慎，极可能让大船触到暗礁，不利于团队发挥主观能动性，释放创新能力，尤其是信息高速流通、真假难辨、市场瞬息万变的今天。不过，生存不易、择业艰难，MAP毕竟挂着央企这张金字招牌，不担心倒闭、福利也还不错、外面人看着也光鲜，所以，有人和光同尘为求将来一飞冲天，有人不堪重负离开自谋生路，有人忍气吞声只谋柴米生计。

MAP团队里不乏少数焦裕禄式的基层领导、时传祥式的全国劳模，但缺乏BAT里天马行空式的奇思妙想，创业企业争执得面红耳赤的生气勃勃。其实，管理风格是平易近人还是铁腕果决并不重要，重要的是企业对于人才的尊重。它不能简单诠释为华丽的办公大楼，或者高官厚禄，而是学有所用、能有所养、前途可期、尊严可待。

上述MAP战略运营及存在问题分析未必周全，本文列举出来，一方面是正视目前国企管理的一些沉疴，为国计长远，希望国有资产能够得到更高效的运营，这个问题的重要性并不亚于“反腐倡廉”建设；另一方面是中国现代农业振兴正当时，这是关系国计民生、千万家庭幸福的大事件，如果能从中涌现出引领千万农户发家致富的全球性核心企业，乃国之大幸。

中化农业领航的MAP战略究竟能走多远，行程是否顺利，目前尚无定论。不过，MAP业务有资源、有资金、有人才、有市场、有信誉，如能正视并妥善解决上述问题，实现民主决策、活跃人才管理、授权内部创新、尊重市场规律、协同合作伙伴、分步实施战略规划，仍占有先机。尤其是管理层也在不断调整经营思路和策略，顺利转型也非不可待。