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1 引言

1.1选题背景与研究问题

近年来，国家提出倡导国企聚焦主业，越来越重视企业核心业务的发展。2018 年,习近平总书记参加全国人大山东代表团审议时说：凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。2019 年 1 月，山东省印发《关于进一步加强省属企业主业管理工作的意见》中要求省属企业发展主业需紧密对接“十强”产业，原则上不超过 3 个并且单个主业的资产总额、营业收入、利润总额等不得低于企业总额的 25%，引导企业提升核心竞争力。同年，第三届中国企业改革发展论坛中，围绕着国有企业如何高质量发展，国企高管展开了讨论，中盐集团董事长李耀强表示，中盐推动改革做的第一件事就是聚焦主业；山东重工集团董事长谭旭光称通过改革，企业把所有的副业都剥离掉了，这样一来“轻装上阵”实现了高质量发展。2019 年中央经济工作会议中也强调，要按照“做优去劣”的思路分类推进国企改革，大力整合优质资源，政府工作报告提出，国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。

随着国家倡导国企要进一步聚焦主业实业，做优产业链，提升价值链，加快企业转型升级。越来越多的企业开始重新审视发展，回归主业，这时归核化战略进入到企业的视野中。企业希望通过实施归核化战略，剥离非核心业务，聚焦核心业务，使得资源更有效利用，发挥更大效益，提升企业价值。

本文的研究案例为北京顺鑫农业股份有限公司（简称顺鑫农业）。顺鑫农业最初成立是由白酒厂、猪肉加工厂等企业整合而成，这种背景使得企业从开始就采取了多元化经营战略，在 2008 年顺鑫农业更是提出“现代大农业，发展多元化”的战略口号，加大多元化建设，经过几年的努力，企业经营的行业扩张为包括白酒行业、屠宰行业、种畜养殖业、市场管理行业、建筑业、房地产业、苗木行业、纸业、蔬菜种植业、食品加工业、商业及肉类加工业等。但随着时间的推进，顺鑫农业却面临着主业不突出，多项业务“拖后腿”，财务负担过重等问题。为了企业的可持续发展，发展核心竞争力，提高企业价值，2014 年，顺鑫农业做出重大战略调整，实施归核化发展战略，提出实现“主业突出、业务清晰、同业整合、价值实现”的发展目标，经过业务重整，已从涵盖的行业多达十几个的多元化经营到主业聚焦于白酒和猪肉两大板块，取得了一些实质性效果。总体来看，顺鑫农业符合实施归核化战略的特点，并将会在未来很长一段时间里继续保持归核化战略，且作为北京国企改革的重点目标之一，一举一动备受关注，故本文选取顺鑫农业为研究对象。

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1.2研究现状与存在不足

归核化战略的发展时间较短，在九十年代后，多元化的的不当发展产生了许多问题，人们才逐渐意识到发展核心业务的重要性，着手研究归核化战略，所以国内研究归核化的相关研究文献较少。在归核化相关领域的研究中，重点的研究重点是关于归核化、多元化二者的对比，实施归核化的动因与方式选择或是以实证的方式探究归核化对企业绩效以及财务业绩的影响。

关于归核化与企业价值的研究中，学者进行了大量的实证研究，结果大多为正向的影响，也对影响因素进行了分析。也曾有学者在研究企业实施归核化的原因时指出资源的约束和能力限制是实施归核化的主要原因。但是采用案例研究的方式较少，分析企业归核化战略具体的实施措施，作用路径的研究更是缺少。

图 1-1 本文研究问题图

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2 文献回顾与理论基础

2.1文献回顾

2.1.1归核化相关概念

20 世纪 80 年代，美国实施多元化战略的企业逐渐减少，渐渐出现了“反混合兼并”和“反多元化”的趋势。1981 年，通用电气公司的总裁杰克韦尔奇进行了一次大胆的战略尝试，要求公司实施“数 一数二”原则，“数一数二”是指通用电气公司的所有销售产品在行业内都要占据第一，二位置；现有产品业务如果经过一系列的整顿仍然无法达到第一、第二地位的位置，就必须要进行彻底的关闭或者是剥离出去，公司需要从该行业中退出。通过实施此原则，通用电气从拥有 60 余项业务逐步缩少到剩余 13 项核心业务，同时收回近 110 亿美元，剩余的业务发展优秀，为企业创造了极好的收益。虽然归核化定义还没有具体出现，但通用电气公司的成功案例使得学术界纷纷对通用电气这一创新性的改革战略进行分析研究。

最初提出归核化概念的是英国学者 http://Markides.CC

（1995），他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中出现了“归核化（Refocusing）”概念，他认为归核化是企业通过缩小经营业务范围，把所拥有的资源集中在核心业务发展的一种行为，在这之后这个新概念迅速在企业界和学术界应用起来，成为了企业战略回归的专门术语。我国把“Refocusing”翻译成“归核化”一词。席思国（2002）从资源基础理论和价值链的角度出发，认为归核化战略是将企业在市场中没有竞争优势的非核心业务转交给更能发挥业务优势的企业去协助完成的经营战略。祁顺生（2002）认为归核化战略一般采用重组方式，把企业的资产通过剥离、分立等手段来减小企业多元化经营程度，是将企业经营战略的重点转移到主营核心业务上来的战略。罗良忠（2004）通过研究，对归核化从名词与动词两个方面进行了解释，他认为当归核化作为动词时是企业经营战略的变化过程与变化方向，在作为名词时使指一种经营战略的类型。Oliverier（2005）认为归核化战略中整合重构核心业务和剥离非核心业务是一个紧密联系的过程，归核化战略既包含业务范围的降低，也包含核心业务的整合与加强。

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2.2理论基础

2.2.1资源配置理论

资源配置是指企业内部生产要素之间的分配过程，其核心在于生产要素的合理流动。一般来说，生产要素包括资本、人员、技术等方面。生产要素在企业中的流动代表着资源配置效率，是企业能否实现资源优化配置的关键。企业管理者需要用当前拥有的所有资源为条件，通过积极调整企业各资源的分配来发挥拥有资源的最大优势，达到最佳效果，以此来增加企业的效益。由于资源配置的概念范围十分广泛，本文仅从经营效率的角度出发，重点关注内部要素重新整合，探究归核化战略对提高资源配置效率的影响。

对实施归核化战略的企业来说，资产剥离措施是企业资源配置行之有效的方式之一，企业通过资产剥离可以实现资源的重新配置，将企业有限的宝贵资源集中到能为企业带来更多收益的业务中，提高企业管理效率，改善财务状况，提升企业价值，并且可以在一定程度上避免经营风险。推动企业回归核心业务，消除之前多元化战略发展造成的负协同效应的影响，提高企业核心业务竞争力，同时企业实施资产剥离同时也对整个市场资源利用效率会产生积极的协同效应。

2.2.2资源能力理论

支持多元化所带来的公司规模的扩张、经营活动范围的增长，那么将会倾向于转而实施归核化战略，通过剥离出非核心业务来减少过度多元化带给企业各方面压力，尤其是资源的压力，同时将企业的重心放在核心业务当中，通过出售一部分非相关业务使企业资源向核心业务集中使核心业务的运行效率更高，管理也会更加集中，减轻负担，对剩余的核心业务拥有更好的把握。企业可以通过归核化战略将优势资源集中于核心业务的发展，更好的提升企业核心竞争力与绩效水平。资源能力理论常常使用在企业决定实施归核化战略的决策过程中。

表 3-1 顺鑫农业与著名白酒上市公司 2013 年营业收入，营业利润及营业利润率对比表

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3 顺鑫农业归核化战略案例分析

3.1 顺鑫农业基本概况

3.1.1 顺鑫农业多元化经营时期

3.1.2 顺鑫农业归核化战略时期

4 研究结论与启示

4.1 案例结论

4.2 案例启示

4.3 本文不足与展望

5 参考文献

3 顺鑫农业归核化战略案例分析

3.1顺鑫农业基本概况

1998 年，经北京市人民政府批准，北京顺鑫农业股份有限公司（简称顺鑫农业）在北京市顺义区设立，并于 11 月 4 日在深圳证券交易所挂牌上市，成为北京市第一家农业类上市公司，股票简称“顺鑫农业”，股票代码 000860，注册资本 57059 万元。控股股东为北京顺鑫控股集团有限公司，实际控制人为顺义区国资委，旗下拥有“牛栏山”、“小店”、“鹏程食品”、“宁城老窖”等品牌。

3.1.1顺鑫农业多元化经营时期

顺鑫农业的前身是北京市泰丰现代农业发展中心，主要以由畜养和肉食品加工业为主的北京市鲲鹏食品集团公司和白酒为主的北京市牛栏山酒厂组成。基于这样的情况，顺鑫农业在一开始就进行了多元化经营，并逐渐成为了一家综合性的大型企业集团。

2006 年，顺鑫农业提出围绕现代大农业，以农产品加工为主体，物流配送为平台做强做大，打造集生产、加工、物流、销售为一体的大农业产业链的发展目标，并提出，要牢牢把握住房地产开发与水利施工及建筑施工业的发展机遇，同时全力培育拓展农业旅游观光和医药药材等业务，力争把顺鑫农业通过观念创新、产品创新、技术创新、体制创新和管理创新发展成为具有国际竞争力的企业。在 2008 年更是提出“现代大农业，发展多元化”的战略口号，加大多元化建设，经过几年的努力，公司经营的行业包括白酒行业、饮料业、屠宰行业、建筑业、保健食品及药品业、种畜养殖业、市场管理行业、房地产业、纸业、蔬菜种植业、商业及肉类加工业、农业观光旅游业等、食品加工业、苗木行业，下设牛栏山酒厂、鹏程食品分公司、小店畜禽良种场、顺科农业技术开发分公司、耘丰种业分公司、顺鑫牵手果蔬饮品股份有限公司、顺鑫石门市场、鑫大禹水利建筑工程有限公司、顺丽鑫林果种植、顺鑫佳宇房地产、顺鑫明珠广告等控股子公司。顺鑫农业董事长在接受采访时曾表示，顺鑫农业并没有确切的主业，如果非要说的话就是“大农业”。

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4 研究结论与启示

4.1案例结论

本文以顺鑫农业作为研究案例，研究分析企业实施归核化战略的动机，措施，作用于企业价值的途径。并定量分析了实施归核化战略对企业价值的影响，综合分析，得出以下结论：

（1）归核化战略可以实现资源有效配置。实施归核化战略使得企业资源有机会重新整合分配，通过收缩措施，企业可将分配在非核心业务上的资本，管理等资源收回，并再投入核心业务中去，实现资源的转移。剥离非核心业务所收回的资源使得企业整体经营效率提升并且有更多的资本集中发展核心业务，再通过优化产业链条，完善价值链等一系列途径将资源投入核心业务，使得企业资源得到了更加有效的利用，产生更大的收益与价值。

（2）归核化战略有效实施能够提高企业价值。虽然归核化战略剥离非核心业务后企业面临着各种资源的整合与调控，目标的制定与实施可能会在短期给企业的经营带来一些短期负面影响，资产的剥离与业务拓展也很难在短期内顺利完成。如顺鑫农业在归核化后的前两年营运能力并未上升，反而有所下降，目前仍存在着房地产未完全剥离，肉类发展不及预期等问题。但随着时间的推移，对核心业务投入的资源将使得企业业绩增加，企业核心竞争力得到提升。顺鑫农业致力于发展核心能力，白酒业务竞争力的不断提升使得企业的各项能力不断好转，经济增加值与市场表现也随着归核化战略各项举措的实施而呈上升趋势，企业的整体价值相较于之前得到了很好的提升。

（3）归核化战略措施的合理性对战略效果极其重要。归核化战略是一个长期性的战略，并不仅仅是在企业经营困难时剥离出资产以缓解财务压力的行为。企业做出归核化战略前需要根据自身情况做出评估考虑。实施归核化战略后，从刚开始的确定核心业务到剥离非核心业务再到聚焦核心业务，每一环企业都需要坚决贯彻归核化思想，并结合内外环境做出合理措施。只有优化资源配置，发挥资源更大优势，才能真正得到价值的提升。顺鑫农业的归核化战略之所以取得了较为显著的效果是因为在归核化战略的每一个环节都结合自身情况与外界情况做出了合理适当的决定，对管理，资本等资源进行了合理的利用，有效优化资源配置来加大对核心竞争力的培养。

参考文献（略）